IT-Organisation

 

Führung und Organisation der IT

Informationen zu der neuen Rolle der IT und des CIOs im digitalen Wandel sowie zur Prozessorganisation und dem Demand/Suppy-Modell als IT-Organisationsform

Executive Summary

Was ist eine IT-Organisation?

Eine IT-Organisation stellt sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation einer IT-Abteilung dar. Alle Funktionen der IT von der Planung und Architektur über die Softwareentwicklung bis zum Betrieb und der Infrastruktur der IT sind darin zusammengefasst.

Gibt es typische IT-Organisationsformen?

Die IT-Abteilung hat sich in den vielen Jahren Ihres Bestehens rasant weiterentwickelt. Vom Maschinenraum mit Lochprogrammierung hin zu einer modernen, agilen Organisation, die oftmals den Takt in der digitalen Welt des Unternehmens angibt. Waren in den frühen 2000ern noch die PLAN-BUILD-RUN Organisationen maßgebend, haben diese sich weiterentwickelt zu Demand/Supply-Organisationen. Heute sind die Bereiche der Planung, Entwicklung und des Betriebs in Modellen wie DevOps oder BizDevOps noch weiter zusammengewachsen. Wichtig für eine gut fúnktionierende IT ist die Schnittstelle und gute Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Daher kommt oft die sogenannte Prozessorganisation als virtuelle Nahtstelle zwischen IT und Fachbereich vor, die die Rollen der Fachbereiche und die der IT eng miteinander verzahnt.

Was sind die sieben Merkmale einer High-Performance-IT-Organisation?

  1. Klare Ergebnisorientierung
  2. Nicht vertikale in Hierarchien denken, sondern horizontal in der Wertschöpfung handeln
  3. IT ist kein Selbstzweck
  4. CIO auf Boardlevel
  5. Die IT hat ein klares Zielbild/Vision
  6. Keine Verzettelung, sondern Konzentration auf das Wesentliche
  7. Klares Committment aus der Geschäftsführung

Die Rolle der IT

Vom Technikprofi zum Business Innovator

Die IT in Unternehmen unterliegt in den letzten Jahren durch die fortschreitende „Technisierung“ der Geschäftsmodelle einem großen, stetigen Wandel. Keine andere Organisationseinheit hat sich aufgrund des immer schneller werdenden Technologielebenszyklus in den letzten Jahren so stark verändert. Immer neue Technik-Hypes sorgen dafür, dass Unternehmen noch effizienter arbeiten können, dass Prozesse noch stärker automatisiert werden können und Informationen noch besser ausgewertet werden können.

Wie sich die IT in diesem starken Wandel durch Technologie behaupten kann und welche Rolle die IT in diesem Kontext einnehmen kann und sollte ist in den beiden Abbildungen dargestellt. Es wird vor allem der Weg deutlich. Die Rollen sind dabei in fünf Stufen gegliedert:

  1. IT als Technikprofis
  2. Die IT als Dienstleister
  3. IT wird zum Business Partner
  4. Die IT als Innovator
  5. IT als Geschäft(smodell)

Die Prozessorganisation

So kommen Business und IT zusammen

1. Anforderungsmanagement strategisch – taktisch – operativ

Damit eine Prozessorganisation effektiv arbeiten kann benötigen Sie Gremien zur Steuerung der Anforderungen an die IT.

Es werden dabei drei Ebenen unterschieden:

  1. Strategische Ebene: Klärung und Genehmigung der großen IT-Projekte. Prüfung und Monitoring mithilfe eines IT-Projekt-Portfoliomanagements. Klärung zwischen CIO auf IT-Ebene und den Fachbereichsleitern sowie der Geschäftsführung
  2. Taktische Ebene: Management der Anforderungen und Change-Requests an die IT-Organisation. Klärung zwischen den Prozessexperten (Fachbereich) und den IT Demand Managern bzw. Inhouse-Consultants. Als Gremium kann ein Change-Advisory-Board dienen
  3. Operative Ebene: Management der operativen Probleme, die durch Tickets in die IT-Organisation herangetragen werden. Klärung zwischen Key-User (Fachbereich) sowie den IT-Experten im 1st und 2nd level.

 

Anforderungsmanagement strategisch taktisch operativ

2. Die Rollen in einer Prozessorganisation

Es werden die folgenden Rollen in einer Prozessorganisation differenziert:

  • Globaler Prozessverantwortlicher / Global Process Owner (GPO)
  • Prozessverantwortlicher / Process Owner (PO)
  • Prozessexperte / Process Expert (PE)
  • Key User (KU)
  • IT Demand Manager / Inhouse Consultant
  • IT Service Manager / Delivery Manager
Demand Supply Zentral Dezentral

3. Die Prozessorganisation bringt Business und IT zusammen

Auf Basis von sechs Ende-zu-Ende-Prozessen (E2E-Prozess) werden die Verantwortlichkeiten geregelt. Es ist wichtig, dass pro E2E-Prozess ein (globaler) Prozessverantwortlicher die Entscheidungen fällt. Daneben gibt es folgende Rollen in der Prozessorganisation:

  • Prozessverantwortlicher: Verantwortlich für die Einhaltung von Standards in seinem Prozessbereich. Klärt und genehmigt Budgets für Prozessanpassungen. Verantwortlicher für das Change Management.
  • Prozessexperte: Koordiniert die Anpassung und Änderung von Prozessen. Die Konzeption der Änderung in den IT-Systemen sowie die Abnahme der fachlichen Tests liegt auch in seiner Verantwortung.
  • Key-User: Verantwortlich für die Fehleraufnahme und das Erstellen von Tickets. Darüber hinaus auch die Schulung von IT-Usern.
  • IT-Demand-Manager oder Inhouse-Consultant: Management aller Anforderungen an die IT inklusive der Umsetzung und Customizing in den IT-Systemen. Koordiniert und bereitet die fachlichen Tests vor.

 

Prozessorganisation

4. Die IT-Organisation mit der Prozessorganisation verknüpfen

Durch die Verknüpfung der Prozessorganisation mit der IT-Organisation entsteht eine enge Zusammenarbeit zwischen IT und den Fachbereichen. Auf Ebene der Ende-zu-Ende-Prozesse wir das Application Management der IT an die Fachbereiche angebunden.

Auf Ebene der IT-Abteilung sind sowohl das Anforderungsmanagement (hier Global Inhouse-Consulting) sowie die Applikationsentwicklung (hier Global Application Management) den Ende-zu-Ende-Prozessbereichen direkt zugeordnet. Die IT-Operations ist davon unabhängig. Dort wird die Leistung nicht nach den Unternehmensprozessen erbracht, sondern auf Basis von standardisierten IT-Services und IT-Prozessen (Beispiel Incident- und Problem Management).

IT-Organisation mit Prozessorganisation gekoppelt (Business / IT Organisation)

IT-Organisation: DEMAND/SUPPLY Konzept

Die Demand/Supply-Organisation ist eine typische Nachfrage- / Lieferorganisation.

Es gibt zwei unterschiedliche Formen der Konzeption eines Demand-/Supply-Organigramms:

  1. Getrennte Verantwortung für Demand und Supply
  2. Gemeinsame Verantwortung durch ein Managementoffice

 

Zentrale versus dezentrale Demand/Suppy-Organisation

Demand Supply Zentral Dezentral

Buch: „ORGANISATION UND FÜHRUNG DER IT“

Die neue Rolle der IT und des CIOs in der digitalen Transformation

„Organisation und Führung der IT: Die neue Rolle der IT und des CIOs in der digitalen Transformation“

Verlag: Springer, 1. Auflage, Dezember 2020

Weiterführende Informationen zum Buch finden Sie hier:

Demand Management, Projekt Management und Portfolio Management als das Trio für den Erfolg des CIOs

Um die IT strategische richtig aufzustellen, muss das sogenannte „Trio des CIO-Erfolgs“ richtig aufgesetzt sein.

1. BizDevOps: enge Zusammenarbeit mit den Fachbereichen – Professionelles IT Demand Management

Professionelles Anforderungsmanagement ist auch heute noch einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine funktionierende IT-Organisation. Nur alleine die Prozesse und Vorgehensweisen eines solchen Anforderungs- oder Demand Managements reichen nicht aus! Wichtig ist die organisatorische Verankerung der IT im gesamten Unternehmen.

Da hilft das Konzept „BizDevOps“, welches die IT eng mit den Fachbereichen verzahnt wie in der Grafik dargestellt.

2. IT Roadmapping: Ein transparenter Weg von der Ausgangssituation des IT-Assessments zur IT-Vision

Im IT-Assessment wurde festgestellt wie die aktuelle Situation (Ist-Zustand) der IT in vier großen Bereichen (Strategic, Digital, Business und Technology Impact) sich darstellt. Auf dieser Basis wurde die Idealposition jedes einzelnen IT-Prozesses definiert (Soll-Situation). Das Gap daraus zeigt den Weg, der noch zu gehen ist.

Dies zusammengebracht mit der IT-Vision ergibt die IT-Roadmap. Diese zeigt eindrucksvoll den Weg gespickt mit all den IT-Projekten, die nötig sind um von der Ausgangssituation zur IT-Vision zu gelangen.

3. IT Portfolio Management

Welchen Nutzen und Mehrwert für das Unternehmen bringen die ganzen IT-Investitionen eigentlich? – Eine mehr als berechtigte Frage von Geschäftsführern, Vorständen und Eigentümern.

Dem CIO oder IT-Leiter hilft zur Beantwortung ein IT-Portfolio-Management. In diesem wird – wie in der Grafik dargestellt – jedem Projekt die strategische Relevanz und der Nutzen in Form des RoI (Return on Investment) zugewiesen. Damit wird sehr schnell deutlich, welches Projekt sich für das Unternehmen wirklich rechnet und welches nicht. Jetzt muss der IT Chef nur noch konsequent sein: Alles, was im unteren linken Quadranten als IT-Projekt sein Dasein fristet, sollte sofort beendet werden (es sei denn es handelt sich um gesetzliche Anforderungen oder Compliance-Themen). Damit kann der CIO zeigen, dass er wirklich unternehmerisch unterwegs ist und seine Rolle perfekt ausfüllt.

Kundenstimmen

„Immer wenn es um strategische Fragestellungen geht, ist Volker Johanning der richtige Ansprechpartner. Er kann auf den Punkt und präzise erkennen, woran es mangelt und hat die richtigen Rezepte zur Hand um die Zukunft zu gestalten.“
Jürgen Hawig

Director Business Relationship Management, BASF

„Bereits nach einem halben Jahr der Zusammenarbeit lässt sich sagen, dass die Investition in die Zusammenarbeit mit Herrn Johanning sich mehr als gerechnet hat: Wir sind vor allem durch die diplomatische Hartnäckigkeit und Geduld von Herrn Johanning auf Themen zur Professionalisierung und Produktivitätssteigerung gekommen, die rasch umgesetzt wurden und uns einen wirklichen Schritt nach vorne gebracht haben.“
Henk Gövert

Mitglied der Geschäftsleitung, GRIMME

„Es ist beeindruckend wie schnell Volker Johanning die Finger immer wieder in die richtigen Wunden legt. Er zeigt dabei aber auch sofort Lösungswege auf, die uns immer einen gewaltigen Schritt nach vorne gebracht haben.“
Manuela Dittmann

Head of Master Plan 2025, Continental Automotive

„Selbst in schwierigen und komplexen Situationen hatte Volker Johanning stets sehr gute Ideen und vor allem Lösungen parat, die sofort umgesetzt werden konnten. Ob bei Volkswagen in China oder in Europa – Volker Johanning kann sich problemlos auf internationalem Parkett bewegen und kennt die die mobilen Online-Dienste wie seine digitale Westentasche.“
Dr. Martin Weiser

Leiter IT im Fahrzeug, Volkswagen AG