IT-Organisation
Führung und Organisation der IT
Informationen zu der neuen Rolle der IT und des CIOs im digitalen Wandel sowie zur Prozessorganisation und dem Demand/Suppy-Modell als IT-Organisationsform.
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Inhaltsverzeichnis
- IT-Organisation und Formen
- Die Rolle der IT
- Die sechs Möglichkeiten zur Ausgestaltung eines IT-Organigramms
- Die Prozessorganisation
- Die Demand/Supply Organisation in der IT
- Das Buch „Organisation und Führung der IT“ (Autor: Volker Johanning, Verlag: Springer)
- Demand Management, Projekt Management und Portfolio Management als das Trio für den Erfolg des CIOs
- Artikel zur Prozessorganisation in der Zeitschrift „CIO“
- Frequently Asked Questions – FAQ
Executive Summary
Was ist eine IT-Organisation?
Eine IT-Organisation stellt sowohl die Ablauf- als auch die Aufbauorganisation einer IT-Abteilung dar. Alle Funktionen der IT von der Planung und Architektur über die Softwareentwicklung bis zum Betrieb und der Infrastruktur der IT sind darin zusammengefasst.
Gibt es typische IT-Organisationsformen?
Die IT-Abteilung hat sich in den vielen Jahren Ihres Bestehens rasant weiterentwickelt. Vom Maschinenraum mit Lochprogrammierung hin zu einer modernen, agilen Organisation, die oftmals den Takt in der digitalen Welt des Unternehmens angibt. Waren in den frühen 2000ern noch die PLAN-BUILD-RUN Organisationen maßgebend, haben diese sich weiterentwickelt zu Demand/Supply-Organisationen. Heute sind die Bereiche der Planung, Entwicklung und des Betriebs in Modellen wie DevOps oder BizDevOps noch weiter zusammengewachsen. Wichtig für eine gut fúnktionierende IT ist die Schnittstelle und gute Zusammenarbeit mit den Fachbereichen. Daher kommt oft die sogenannte Prozessorganisation als virtuelle Nahtstelle zwischen IT und Fachbereich vor, die die Rollen der Fachbereiche und die der IT eng miteinander verzahnt.
Was sind die sieben Merkmale einer High-Performance-IT-Organisation?
- Klare Ergebnisorientierung
- Nicht vertikale in Hierarchien denken, sondern horizontal in der Wertschöpfung handeln
- IT ist kein Selbstzweck
- CIO auf Boardlevel
- Die IT hat ein klares Zielbild/Vision
- Keine Verzettelung, sondern Konzentration auf das Wesentliche
- Klares Committment aus der Geschäftsführung
Die Rolle der IT
Vom Technikprofi zum Business Innovator
Wie sich die IT in diesem starken Wandel durch Technologie behaupten kann und welche Rolle die IT in diesem Kontext einnehmen kann und sollte, ist in den beiden Abbildungen dargestellt. Es wird vor allem der Weg deutlich. Die Rollen sind dabei in fünf Stufen gegliedert:
- IT als Technikprofis
- Die IT als Dienstleister
- IT wird zum Business Partner
- Die IT als Innovator
- IT als Geschäft(smodell)
DIe sechs Möglichkeiten der Ausgestaltung eines IT-Organigramms
Variante 1: Klassisch funktionale IT-Organisation (zentralisiert)
Die klassische Struktur mit dem CIO an der Spitze. Die IT ist funktional gegliedert – jede Einheit kümmert sich um einen klar abgegrenzten Bereich. Diese Form ist in vielen Unternehmen mit starkem Fokus auf Stabilität und Effizienz verbreitet.
Typische Teams / Abteilungen:
- Infrastruktur & Operations
- Applikationsmanagement
- IT-Service & Support
Stabsstellen:
- IT-Governance
- Architekturmanagement
- Demand- und Portfolio Management
- Projektmanagement
Vorteile:
- Klare Verantwortlichkeiten
- Hohe Standardisierung und Effizienz
- Gute Skalierbarkeit und zentrale Steuerung
Nachteile:
- Geringe Nähe zum Business
- Wenig Flexibilität bei neuen Anforderungen
- Innovationspotenzial oft begrenzt
Zusammenfassung / Geeignet für:
Ideal für Unternehmen mit stabilen, wiederkehrenden IT-Anforderungen – z. B. in der Industrie, Logistik oder Verwaltung.
Weniger geeignet für dynamische Umfelder oder digitale Geschäftsmodelle, da Flexibilität und Kundennähe fehlen.
Variante 2: Dezentrale IT-Organisation nach Geschäftsbereichen (divisional)
Die klassische Struktur mit dem CIO an der Spitze. Die IT ist funktional gegliedert – jede Einheit kümmert sich um einen klar abgegrenzten Bereich. Diese Form ist in vielen Unternehmen mit starkem Fokus auf Stabilität und Effizienz verbreitet.
Divisionale Aufteilung nach Geschäftsbereichen oder Produkten bzw. Produktgruppen des Unternehmens.
Die IT-Abteilungen sind dann spezifisch diesen Divisionen zugeordnet:
- Infrastruktur & Operations
- Applikationsmanagement
- IT-Service & Support
Stabsstellen:
- IT-Governance
- Architekturmanagement
- Demand- und Projektmanagement
Vorteile:
- Hohe Business-Nähe
- Passgenaue Lösungen für Fachbereiche
- Schnelle Reaktionsfähigkeit auf Anforderungen
Nachteile:
- Redundante Strukturen und Systeme
- Höhere Kosten
- Schwierige zentrale Steuerung und Standardisierung
Zusammenfassung / Geeignet für:
Sinnvoll für konzernartige Strukturen oder heterogene Unternehmensbereiche (z. B. Holdingmodelle, Mischkonzerne, internationale Geschäftsbereiche).
Nicht optimal für Unternehmen mit zentralem IT-Backbone oder hohen Standardisierungsanforderungen.
Variante 3: Die IT-Matrixorganisation
Hier wird die IT sowohl funktional als auch bereichsbezogen gegliedert. Mitarbeitende oder Teams berichten disziplinarisch an eine funktionale Leitung und fachlich an eine Business-IT-Leitung.
Typische Teams / Abteilungen:
-
Vertikal: Infrastruktur, Applikationen, IT Security
-
Horizontal:
-
Business IT für Vertrieb
-
Business IT für Produktion
-
Business IT für Finanzen
-
Stabsstellen:
-
Architektur-Board
-
Ressourcen- und Projektsteuerung
-
Qualitätssicherung
Vorteile:
-
Verknüpft Business-Nähe mit technischer Tiefe
-
Ressourcennutzung ist effizienter
-
Flexibel für projektbasierte Zusammenarbeit
Nachteile:
-
Komplexes Reporting und Abstimmungsaufwand
-
Hoher Abstimmungsbedarf
-
Erfordert reife Governance-Strukturen und ist komplex in der täglichen Steuerung
Zusammenfassung / Geeignet für:
Passend für mittelgroße bis große Organisationen, die strukturierte Governance und hohe Projektorientierung benötigen – etwa in der Automobilbranche, Pharma oder Maschinenbau.
Nicht ratsam bei geringer IT-Reife oder schwacher Projektkultur.
Variante 4: Plattform- / Produktorientierte IT-Organisation (agil & cross-funktional)
In dieser modernen Organisationsform arbeiten Teams cross-funktional entlang von Produkten oder Plattformen. IT und Business agieren eng integriert.
Typische Teams / Abteilungen:
-
Produktteam „ERP“
-
Produktteam „E-Commerce“
-
Produktteam „Customer Service“
-
Team „Data & Analytics“
(Jedes Team besteht aus: Product Owner, Developer, Ops, ggf. UX)
Stabsstellen:
-
Agile Coaching
-
DevOps Enablement
-
Plattform-Governance
-
Architektur-Guidelines
Vorteile:
-
Sehr hohe Time-to-Market
-
Fokus auf Kundennutzen und fördert Innovation und Marktorientierung
-
End-to-End-Verantwortung
Nachteile:
-
Rollen und Governance müssen neu gedacht werden
-
Eingeschränkte Skalierung ohne Plattformstrategie
-
Kulturwandel notwendig bzw. nicht jede Organisation ist dafür reif
Zusammenfassung / Geeignet für:
Ideal für Tech-getriebene Unternehmen, Start-ups, digitale Geschäftsmodelle, E-Commerce, SaaS-Anbieter oder auch Unternehmen mit starkem Innovationsdruck.
Weniger geeignet für klassische Industriebetriebe ohne Agile-Kultur oder mit starren Hierarchien.
Variante 5: Shared Service Center Organisation (international)
Die IT ist zentral organisiert, erbringt Services aber über regionale Hubs. Lokale IT-Koordinatoren sorgen für Schnittstellen zu den Standorten.
Typische Teams / Abteilungen:
-
Global IT Services (Infrastruktur, Hosting, Identity)
-
Regional Hub EMEA
-
Regional Hub APAC
-
Regional Hub Americas
-
Lokale IT-Koordinatoren
Stabsstellen:
-
Global IT Strategy
-
SLA-Management
-
Vertrags- & Providermanagement
Vorteile:
-
Zentrale Standards bei regionaler Anpassungsfähigkeit
-
Skalierbarkeit für internationale Strukturen
-
Kosteneffizient bei globalem Rollout
Nachteile:
-
Lokale Anforderungen oft schwer durchsetzbar
-
Kommunikationsaufwand hoch
-
Veränderungsresistenz in Regionen möglich
Zusammenfassung / Geeignet für:
Optimal für Global Player mit mehreren Standorten weltweit – z. B. in der Chemie, Konsumgüterindustrie oder Automobilzulieferung.
Nicht sinnvoll für kleine Unternehmen oder solche mit rein nationalem Fokus.
Variante 6: Moderne IT-Organisation mit CTO/CDO-Dualstruktur
Die Verantwortung für IT wird aufgeteilt: Der CTO verantwortet den stabilen Betrieb und die technische Infrastruktur, der CDO führt digitale Produkte, Innovation und Transformation.
Typische Teams / Abteilungen:
CTO-Bereich (Operations):
-
Infrastruktur & Cloud
-
Enterprise Architecture
-
IT Security
-
Service Desk / Operations
CDO-Bereich (Digital & Transformation):
-
Digital Products & Platforms
-
Data & Analytics
-
Innovation & UX
-
Agile Coaching
Stabsstellen (gemeinsam oder je Bereich):
-
IT Governance & Compliance
-
Vendor & Sourcing Management
-
Project Management Office (PMO)
-
Technology Strategy
Vorteile:
-
Moderne Aufteilung für komplexe Anforderungen
-
Ermöglicht Parallelität von Stabilität und Innovation
-
CDO kann Fokus auf digitale Geschäftsmodelle legen
Nachteile:
-
Konfliktpotenzial bei Budget und Ressourcen
-
Hoher Steuerungsaufwand
-
Abgrenzung der Verantwortungen muss klar definiert sein
Zusammenfassung / Geeignet für:
Sehr geeignet für Unternehmen in der digitalen Transformation, z. B. Versicherungen, Banken, Medienhäuser, produzierende Unternehmen mit Ambitionen zur digitalen Plattformstrategie.
Nicht geeignet für Organisationen, die rein betrieblich oder technisch aufgestellt sind und keine digitale Agenda verfolgen.
Kostenloser Download aller Informationen zur IT-Organisation
Sie können hier die folgenden Informationen kostenlos herunterladen:
- Die Rolle der IT und die Stufen der Entwicklung einer IT-Organisation
- IT-Aufbauorganisation / Organigramm
- Prozessorganisation
- Self-Check und IT-Assessment: Wo steht meine IT-Organisation?
Damit können Sie direkt selbst weitermachen und Ihre IT-Organisation optimieren!
Die Prozessorganisation als Sonderform der Verbindung zwischen IT und Fachbereichen
So kommen Business und IT zusammen
1. Anforderungsmanagement strategisch – taktisch – operativ
Damit eine Prozessorganisation effektiv arbeiten kann benötigen Sie Gremien zur Steuerung der Anforderungen an die IT.
Es werden dabei drei Ebenen unterschieden:
- Strategische Ebene: Klärung und Genehmigung der großen IT-Projekte. Prüfung und Monitoring mithilfe eines IT-Projekt-Portfoliomanagements. Klärung zwischen CIO auf IT-Ebene und den Fachbereichsleitern sowie der Geschäftsführung.
- Taktische Ebene: Management der Anforderungen und Change-Requests an die IT-Organisation. Klärung zwischen den Prozessexperten (Fachbereich) und den IT Demand Managern bzw. Inhouse-Consultants. Als Gremium kann ein Change-Advisory-Board dienen.
- Operative Ebene: Management der operativen Probleme, die durch Tickets in die IT-Organisation herangetragen werden. Klärung zwischen Key-User (Fachbereich) sowie den IT-Experten im 1st und 2nd level.
2. Die Rollen in einer Prozessorganisation
Es werden die folgenden Rollen in einer Prozessorganisation differenziert:
- Globaler Prozessverantwortlicher / Global Process Owner (GPO)
- Prozessverantwortlicher / Process Owner (PO)
- Prozessexperte / Process Expert (PE)
- Key User (KU)
- IT Demand Manager / Inhouse Consultant
- IT Service Manager / Delivery Manager
3. Die Prozessorganisation bringt Business und IT zusammen
Auf Basis von sechs Ende-zu-Ende-Prozessen (E2E-Prozess) werden die Verantwortlichkeiten geregelt. Es ist wichtig, dass pro E2E-Prozess ein (globaler) Prozessverantwortlicher die Entscheidungen fällt. Daneben gibt es folgende Rollen in der Prozessorganisation:
- Prozessverantwortlicher: Verantwortlich für die Einhaltung von Standards in seinem Prozessbereich. Klärt und genehmigt Budgets für Prozessanpassungen. Verantwortlicher für das Change Management.
- Prozessexperte: Koordiniert die Anpassung und Änderung von Prozessen. Die Konzeption der Änderung in den IT-Systemen sowie die Abnahme der fachlichen Tests liegt auch in seiner Verantwortung.
- Key-User: Verantwortlich für die Fehleraufnahme und das Erstellen von Tickets. Darüber hinaus auch die Schulung von IT-Usern.
- IT-Demand-Manager oder Inhouse-Consultant: Management aller Anforderungen an die IT inklusive der Umsetzung und Customizing in den IT-Systemen. Koordiniert und bereitet die fachlichen Tests vor.
4. Die IT-Organisation mit der Prozessorganisation verknüpfen
Durch die Verknüpfung der Prozessorganisation mit der IT-Organisation entsteht eine enge Zusammenarbeit zwischen IT und den Fachbereichen. Auf Ebene der Ende-zu-Ende-Prozesse wird das Application Management der IT an die Fachbereiche angebunden.
Auf Ebene der IT-Abteilung sind sowohl das Anforderungsmanagement (hier Global Inhouse-Consulting) sowie die Applikationsentwicklung (hier Global Application Management) den Ende-zu-Ende-Prozessbereichen direkt zugeordnet. Die IT-Operations ist davon unabhängig. Dort wird die Leistung nicht nach den Unternehmensprozessen erbracht, sondern auf Basis von standardisierten IT-Services und IT-Prozessen (Beispiel Incident- und Problem Management).
IT-Organisation: DEMAND/SUPPLY Konzept
Die Demand/Supply-Organisation ist eine typische Nachfrage- / Lieferorganisation.
Es gibt zwei unterschiedliche Formen der Konzeption eines Demand-/Supply-Organigramms:
- Getrennte Verantwortung für Demand und Supply
- Gemeinsame Verantwortung durch ein Managementoffice
Zentrale versus dezentrale Demand/Suppy-Organisation
Buch: „ORGANISATION UND FÜHRUNG DER IT“
Die neue Rolle der IT und des CIOs in der digitalen Transformation
„Organisation und Führung der IT: Die neue Rolle der IT und des CIOs in der digitalen Transformation“
Das Buch zeigt praxisnah, wie sich IT-Organisationen optimal aufstellen müssen in dieser sich dynamisch wandelnden Welt und was dies für die Führung dieser immer wichtiger werdenden IT bedeutet. Darüber hinaus wird das Thema Führung einer IT-Organisation näher beleuchtet: Was ist die Rolle und was sind die Führungsaufgaben eines CIOs? Wie und mit welchen Mitteln kann eine IT-Organisation am besten gesteuert werden? Wie können komplexe Veränderungsprozesse und Transformationen geführt werden?
Demand Management, Projekt Management und Portfolio Management als das Trio für den Erfolg des CIOs
Um die IT strategische richtig aufzustellen, muss das sogenannte „Trio des CIO-Erfolgs“ richtig aufgesetzt sein.
1. BizDevOps: enge Zusammenarbeit mit den Fachbereichen – Professionelles IT Demand Management
Professionelles Anforderungsmanagement ist auch heute noch einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine funktionierende IT-Organisation. Nur alleine die Prozesse und Vorgehensweisen eines solchen Anforderungs- oder Demand Managements reichen nicht aus! Wichtig ist die organisatorische Verankerung der IT im gesamten Unternehmen.
Da hilft das Konzept „BizDevOps“, welches die IT eng mit den Fachbereichen verzahnt wie in der Grafik dargestellt.
2. IT Roadmapping: Ein transparenter Weg von der Ausgangssituation des IT-Assessments zur IT-Vision
Im IT-Assessment wurde festgestellt wie die aktuelle Situation (Ist-Zustand) der IT in vier großen Bereichen (Strategic, Digital, Business und Technology Impact) sich darstellt. Auf dieser Basis wurde die Idealposition jedes einzelnen IT-Prozesses definiert (Soll-Situation). Das Gap daraus zeigt den Weg, der noch zu gehen ist.
Dies zusammengebracht mit der IT-Vision ergibt die IT-Roadmap. Diese zeigt eindrucksvoll den Weg gespickt mit all den IT-Projekten, die nötig sind um von der Ausgangssituation zur IT-Vision zu gelangen.
3. IT Portfolio Management
Welchen Nutzen und Mehrwert für das Unternehmen bringen die ganzen IT-Investitionen eigentlich? – Eine mehr als berechtigte Frage von Geschäftsführern, Vorständen und Eigentümern.
Dem CIO oder IT-Leiter hilft zur Beantwortung ein IT-Portfolio-Management. In diesem wird – wie in der Grafik dargestellt – jedem Projekt die strategische Relevanz und der Nutzen in Form des RoI (Return on Investment) zugewiesen. Damit wird sehr schnell deutlich, welches Projekt sich für das Unternehmen wirklich rechnet und welches nicht. Jetzt muss der IT Chef nur noch konsequent sein: Alles, was im unteren linken Quadranten als IT-Projekt sein Dasein fristet, sollte sofort beendet werden (es sei denn es handelt sich um gesetzliche Anforderungen oder Compliance-Themen). Damit kann der CIO zeigen, dass er wirklich unternehmerisch unterwegs ist und seine Rolle perfekt ausfüllt.
Weitergehende Informationen zur Verknüpfung von IT-Organisation und Prozessorganisation in einem Artikel von Volker Johanning in der Zeitschrift „CIO“:
Frequently Asked Questions – FAQ zur IT-Organisation
Was ist ein IT-Organigramm?
Das IT-Organigramm zeigt die Aufbauorganisation einer IT-Abteilung mit meistens mehreren Hierarchieebenen.
Was versteht man unter Ablauforganisation in der IT?
Zur Ablauforganisation in einer IT-Abbteilung gehören die sogenannten IT-Prozesse, wie zum Beispiel der Anforderungsmanagementprozess, die Servicemanagementprozesse, Projekt- und Portfolioprozesse, Release Management Prozesse sowie IT-Supportporozesse wie Incident- und Problem Management.
Wie groß sind typische IT-Abteilungen?
Die Größte im Sinne von Mitarbeitern einer IT-Abteilung hängt von der Größe des Gesamtunternehmens sowie dem Sourcinggrad und der Branche ab.
Ganz vereinfacht können folgende Größenordnungen bei geringem Sourcinggrad in deutschen IT-Abteilungen angenommen werden:
Kleine Unternehmen bis 50 Mitarbeitern: Meistens 2-3 IT-Mitarbeiter
Kleinere Mittelständler bis 200 Mitarbeitern: ungefähr 3 bis 7 IT-Mitarbeiter
Mittelstand bis 1000 Mitarbeitern: hier gibt es meistens einen größeren Sprung von ca. 15 bis 30 IT-Mitarbeitern, da die Komplexität und die Prozessanforderungen steigen
Mittelstand bis 2000 Mitarbeitern (mit int. Standorten): ca. 25 bis 50/60 IT-Mitarbeiter
Großer Mittelstand mit mehr als 2000 Mitarbeitern und globaer Präsenz: 40 bis 80 oder wesentlich mehr IT-Mitarbeitern
Bei Konzernen ist die Grenze nach oben offen.
Insbesondere bei Unternehmen, die IT als Geschäftsmodell betreiben, ist natürlich die Anzahl der IT-Mitarbeiter wesentlich höher und macht oft über 50% der Gesamtbelegschaft aus.