Die Wachstumshürden von Unternehmen

Wenn man – insbesondere in Familienunternehmen – den langjährigen Mitarbeitern genau zuhört, wenn sie mit nachvollziehbarem Stolz über das Wachsen und Großwerden ihres Unternehmens über die vielen Jahre und Jahrzehnte sprechen, dann erkennt man Muster. In nahezu allen Unternehmen, die ich in den letzten 10 Jahre genauer kennenlernen durfte, habe ich diese Muster oft als Hürden wahrgenommen, die dann meistens erfolgreich überwunden wurden. Und oft ist auch gerade eine neue bzw. bevorstehende Hürde der Grund, warum ich da sein darf. Auch Unternehmen scheinen einem Zyklus zu unterliegen. Genauso wie es in der Natur den Mondzyklus gibt und die vier Jahreszeiten, so gibt es im Unternehmenskontext den relativ gut bekannten Produktlebenszyklus und vermutlich auch Unternehmenslebenszyklen.

Ich habe dazu in der Literatur geforscht, weil es mich brennend interessiert wie die Zyklen und Wachstumshürden für Unternehmen aussehen. Gefunden habe ich hauptsächlich Beschreibungen für die erste und zweite Unternehmenshürde. Vor allem Michael E. Gerber, den ich im letzten Artikel schon bzgl. der Rollen des Unternehmers, des Managers und die der Fachkraft herbeigezogen habe und darauf aufbauend Stefan Merath, haben die erste und zweite Wachstumshürde von Unternehmen sehr präzise beschrieben. Dabei geht es um Unternehmen, die als erste Hürde die Gründung vor sich haben und als zweite Hürde nur sehr schwer über die Schwelle von ca. 20 Mitarbeitern hinauskommen, da jetzt Kundenfokussierung und Strukturen gebraucht werden. Die dann folgende Hürde zwischen 70 und 120 Mitarbeitern beschreibt Doug Tatum aus den USA sehr gut mit der Überschrift „No Man’s Land“ (gleichzeitig auch der Titel seines Buches). Niemandsland, weil es den meisten Unternehmern schwer fällt in dieser Größenordnung die Orientierung zu behalten und erste Prozesse, Strukturen aufzubauen und die Strategie zu schärfen weg vom Bauchladen hin zu einem fokussierten Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio.

Nach der dritten Hürde habe ich wenig bis gar keine Literatur mehr gefunden (für Tipps in den Kommentaren bin ich sehr dankbar!). Daher habe ich mich selbst auf den Weg gemacht und die Liste mit den Wachstumshürden weitergeführt, so wie ich es in vielen Unternehmen erlebt habe. Das folgende Schaubild zeigt die weiteren Wachstumshürden bis zu einem Großunternehmen. Danach folgt die Konzernphase, die ich in einem weiteren Fachartikel gesondert beleuchten werde.

[Anmerkung: Auf die Grafik klicken, dann vergrößert Sie sich in eine lesbare Tabelle]

Jede einzelne Wachstumshürde hat ihre ganz besonderen Herausforderungen (in der Tabelle als Engpass dargestellt). Und damit auch Lösungsansätze, die ebenfalls in der Tabelle dargestellt sind.

Doug Tatum vertritt die These, dass es an der Schwelle jeder neuen Wachstumshürde genau drei Optionen für Unternehmen gibt:

1. Den Sprung auf die nächste Wachstumsebene wagen
2. Auf der bestehenden Wachstumsebene bleiben (wobei dies nur möglich ist, wenn man sich in einer stetigen Innovationsschleife weiterspezialisiert, was relativ schwerer erscheint als den Sprung über die Hürde zu wagen – aber auch das ist nur eine These!)
3. Verkauf des Unternehmens

Gerade bei Familienunternehmen hat jede Generation die große Herausforderung das Unternehmen „enkelfähig“ an die neue Generation zu übergeben. Da bleibt dann nur die Meisterung der entsprechend anstehenden Wachstumshürde, die in jeder Generation vermutlich ein- oder zweimal ansteht . Ein Verkauf als auch der Versuch die aktuelle Unternehmensgröße zu halten scheint, sorgt nicht dafür, dass Unternehmen „enkelfähig“ übergeben zu können.

Es ergeben sich daraus einige Fragen:

• Ist stetes Wachstum die einzige Option, um weiterhin im Markt attraktiv zu sein? Oder ist es nicht eher mit Darwin gesprochen, die stete Veränderungsbereitschaft, die das Unternehmen im Lebenszyklus hält? (siehe dazu den Fachartikel bzgl. der Finkenarten auf den Galapagos-Inseln)
• Wie verändert anorganisches Wachstum durch M&A bzw. Zukäufe von Unternehmen diese Wachstumshürden? Sprich: Kann durch anorganisches Wachstum auch der Sprung über eine Hürde geschaffen werden? Ist das „einfacher“ als organisches Wachstum?
• Wenn Unternehmen einem Zyklus ähnlich dem Produktlebenszyklus unterliegen, dann stellt sich die Frage, wie „reife“ bzw. „gesättigte“ Unternehmen den Drive finden, um die anstehende Wachstumshürde tatsächlich meisten zu können? Was ist sozusagen der „Kickstarter“, um aus der Sättigungsphase heraus wieder die Motivation aufzunehmen, um die nächste Wachstumshürde zu überwinden?

Ein aus meiner Sicht hochspannendes Thema. Kommentare oder persönliche Nachrichten sind daher herzlich Willkommen und es wäre toll, wenn dieses Thema noch mehr Sichtbarkeit bekäme, denn darin liegt ein großer Schlüssel für weiteres Wachstum. Gerade in Umbruchzeiten wie diesen, müsse viele Unternehmen den Sprung über die Hürde in schwierigen Gewässern antreten. Was ich damit meine: Das Industriezeitalter neigt sich dem Ende, viele Industrieunternehmen waren hoch erfolgreich in den letzten Jahrzehnten, habe einige Hürden bereits übersprungen und sind jetzt „satt“. Digitalisierung, neue Themen wie Gesundheit dringen nach vorne und müssen als nächste Hürde angegangen werden. Wer diese Themen noch nicht angepackt hat, kommt zusehends in die Zwickmühle aus wegbrechender Nachfrage durch die Corona-Krise, damit einhergehend einem Kostendruck, der die Hürdenüberwindung noch schwerer macht.

Ich werde den oben genannten Fragen daher in weiteren Fachartikeln in den kommenden Wochen nachgehen und freue mich auf Kommentare oder eine Email von Ihnen zu diesem Themenkomplex der Wachstumshürden von Unternehmen.

Es grüßt Sie herzlich

Volker Johanning

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