Der Chief Digital Officer (CDO) hat sich in vielen deutschen Konzernen schon seit einigen Jahren etabliert. Im Mittelständler ist der CDO hingegen noch nicht so präsent und auch ein Digitalverantwortlicher ist eher selten anzutreffen.

Wenn man sich in den Chefetagen umhört und die aktuellen Studien liest, dann kommt ein sehr gemischtes Bild zustande. Auf der einen Seite wird weiterhin an der Rolle des CDOs und parallel auch des CIOs festgehalten und es hat sich anscheinend eine gütliche Aufteilung der beiden Ressorts IT und Digitales gefunden. Auf der anderen Seite wird die Rolle des CDOs nur temporär gesehen. Nach dem Motto: Wenn der Job getan ist, dann brauchen wir keinen CDO mehr und den Betrieb der dann laufenden Applikationen übernimmt sowieso der CIO. Manchmal geht es sogar so weit, dass Unternehmen glauben, mit der realisierten Umsetzung der Arbeit aus dem Home Office mit Teams & Co. wäre die Digitalisierung abgeschlossen. [„ohne Worte!“].

Auch im Hinblick auf die Unternehmensgröße ist ein Unterschied erkennbar: Konzerne glauben weiter an die Rolle eines CDOs und sehen diese teilweise sogar auf Vorstandsebene mit großem Change- und Transformations-Anteil. In vielen mittelständischen Unternehmen zwischen 1000 und 5000 Mitarbeitern tut man sich mit der Rollenverteilung weiterhin oftmals schwer.

Wie sollen CEOs und die Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen reagieren?

Zunächst helfen zwei Fragen, um die generelle Ausgangssituation eines mittelständischen Unternehmens überhaupt klar vor Augen zu haben:

  • Haben wir eine ausreichende Digitalisierungsstrategie und sind wir uns im Geschäftsführungskreis einig über die Herausforderungen und Konsequenzen aus dieser Strategie?
  • Ist die Digitalisierungsstrategie so weit heruntergebrochen als Roadmap oder Projektliste, dass allen klar ist welche konkreten Aufgaben sich daraus ergeben?

Auf Basis dieser Fragen folgt schnell die nächste Frage: „Haben wir in unserem Unternehmen die Mitarbeiter, die eine solche digitale Roadmap erfolgreich etablieren können? „Wenn sich diese Frage gestellt wird, dann entsteht schnell Transparenz. Nicht nur über die Tatsache, ob Mitarbeiter und Führungskräfte überhaupt vorhanden sind, sondern vor allem: „Haben wir im Unternehmen überhaupt das Wissen, um digitale Projekte selbst erfolgreich zu realisieren und was genau ist dafür notwendig?“

Wenn Sie das Wissen und die Mitarbeiter haben, dann können Sie eine eigene Digitaleinheit gründen und einen CDO aus Ihrer Mitte bestimmen. Leider ist das in den meisten Unternehmen nicht der Fall. Denn allein die Tatsache, dass insbesondere die mittelständische Unternehmen sich sehr schwer tun aus Ihrer Mitte mit vielen Jahren Betriebszugehörigkeit auf einmal „out of the box“ das Unternehmen neu bzw. anders zu denken, fällt enorm schwer. Da schwingt auch und insbesondere das Thema Change und Transformation ins Auge. Digitale Strategien umzusetzen erfordert ein hohes Maß an Persönlichkeit und Change-Erfahrung.

Weiterhin ist es wichtig im Geschäftsführungskreis Transparenz und Sicherheit in der Frage nach den Auswirkungen der Digitalisierung auf das aktuelle Geschäftsmodell zu haben! In Digitalisierungsstrategien sind oftmals viele Digitalprojekte enthalten, die für weitergehende Automatisierung, Entlastung und vielleicht smarte Produkte sorgen. Aber ein radikaler Wandel in Form der Disruption des eigenen Geschäftsmodells stellt eine andere Herausforderung dar!

Und wenn man ehrlich ist, dann ist vermutlich keine Branche vor einer Anpassung des Geschäftsmodells durch den digitalen Wandel gefeit. Die Frage ist nur, wie groß ist der Umbruch wirklich? Wenn Sie – ähnlich wie aktuell in der Automobilbranche – vor einem echten technologischen Wandel stehen und ihr Geschäftsmodell in fünf Jahren so wie heute nicht mehr funktionieren wird, dann muss nicht nur ein CDO her, sondern die Geschäftsführung selbst muss zum Change Leader werden.

Ein CDO hat dann die Aufgabe, den Wandel operativ voranzutreiben. Den strategischen Wechsel des Geschäftsmodells muss die Geschäftsführung selbst übernehmen. Dies ist für die Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen oft einen großer Kraftakt. Denn es gilt, nicht nur weiterhin das Geschäft zu führen, sondern das bestehende Geschäft zu transformieren. Die Balance zwischen bestehenden und in Zukunft alten Produkten und Kunden hin zu einem neuen Geschäftsmodell verlangt viel strategisches Fingerspitzengefühl vor allem in Bezug auf die bestehende Mitarbeiterschaft, deren heutige und zukünftige Rolle, der Unternehmenskultur und am Ende des Tages auch der Transformation von alten und bisher gut funktionierenden in vollkommen neue Einnahmequellen (Monetization Strategy).

Eine solche Transformation ist mit viel Unsicherheit verbunden und daher ist die Change-Komponente und die Einbindung des CDOs auf GF-Ebene die tragende Säule des Erfolgs!

Ich erlebe es in vielen mittelständischen Unternehmen leider immer wieder, dass eine wirklich dokumentierte und allen Geschäftsführern bewusste Digitalisierungsstrategie nicht existiert. Ohne Fundament (Digitalisierungsstrategie) wackelt hinterher jedes neues Haus (das neue Geschäftsmodell). Daher ist diese Arbeit an einer digitalen Strategie und Vision so wichtig. Und nur wenn diese digitale Vision und Strategie bildlich allen Geschäftsführern ganz klar mit all seinen Konsequenzen vor Augen ist, dann wissen Sie, was Sie wirklich an Ressourcen und Know-How für die Erreichung der digitalen Vision benötigen!

Es grüßt Sie herzlich

Volker Johanning

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